海外业务一定要走本土化之路，毋容置疑，这个应该没有人会去反对。但是仔细琢磨，问题有二，第一到底什么样才是真正的本土化，招了个外国人就是本土化吗，在国外建立了一个销售处或配置了职能组织就算本土化吗？第二本土化意味着什么样的管理模式，如果组织、人、职能都本土化了，但是决策权在总部，业务怎么做也是总部在指挥，算本土化吗？
本土化来自英文Localization，在MBA智库的定义是“将某一事物转换成符合本地特定要求的过程”；在百度百科中的定义是“指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。”
本土化是一个系统化的体系设计，涉及的因素包括组织设计，什么组织职能配置在本地，本地职能与总部职能的垂直或矩阵关系，比如采购、供应、生产、交付、服务等等，是本土管理还是总部垂直管理；权力分配或授权，包括市场开拓策略授权（统一指挥还是因地制宜）、价格授权（价格审批还是前台“成本”授权）、费用授权（或考核净利下的费用授权）、编制和人员招聘授权等；人员构成设计，是外籍负责还是外派，还是一种组合，组合比例如何控制，人员发展通道如何设计。
我们比较容易陷入的误区就是本土化就是招聘外籍，不可否认这是本土化的一个典型特征，但是否是必要条件，是否外籍就意味着本土化。因为系统不是孤立的，没有其他的配套，招聘了外籍也很难成功，而如果其他配套做的比较好，有时候即使当地的负责人是个中国人（可能外派、可能当地招），业务也可能成功。所以本土化并不是仅仅用本地人这么简单，需要配套支撑，包括管理思路和控制方式的转变。
比如十几年之前，中国互联网企业出海基本上以失败而告终，但是也留下了几个生存还不错的本地机构，相对比较独立的运营，在当地具有了一定的规模，而且实现了持续盈利。一个是日本金山，负责人是一个在日本的中国人，以销售WPS起步，逐渐拓展到音乐、AI机器人，自己独立经营，总部基本上很少管理，总部身份变成了一个股东；一个是日本百度，负责人也是一个在日本的中国人，以日语输入法起步，逐渐拓展到popin家庭灯具投影产品、网盘等，业务也是完全独立，除了重大投资决策，总部对日常业务管理较少。
比如十几年前，美国的互联网企业进入中国市场也以失败而告终，谷歌（Google）、易贝（eBay）、优步（Uber）、领英（LinkedIn）、亚马逊（Amazon）等，都是请的中国精英负责中国业务，照样没有占住中国市场，除了政策因素外，管理模式也是关键原因所在，李开复曾经总结说，这些美国公司不懂也看不到中国市场的差异性，在经营上不愿意投入、缺乏耐心、管理上不给中国团队相应的授权，业务不可能做起来。
反观台湾企业全球化的路径也很特别，比如超微（Supermicro），在大部分国家的业务负责人都是靠派驻台湾人或在当地招聘台湾人，销售人员有本地有外派，成熟的区域本地为主，规模小的区域主要是外派。这些本地团队在业务上，尤其是价格上有绝对的权力，他们可以看到“成本”，自己直接报价销售，效率很高，他们通过毛利润获取提成，在很多国家虽然人不多，但是业务发展很好。
再谈谈实现本土化的路径问题，第一个问题，是不是要一下就具备前面谈到的所有因素，还是可以分步推进？可能除了一些成熟的已经进入跨国企业阶段或全球化企业阶段的企业外，我想绝大部分中国企业出海要推动的本土化一定是一个逐渐实现的过程。第二个问题，如果是分布推进，哪些先哪些后，哪些之间是配套的，哪些之间相关性并不是很大。
对于路径的回答比较困难，实践出真知，只能通过实践去总结，比如先理顺组织设计和管理关系，然后理清楚权力授权和控制的平衡，然后外派和本地人的组合，然后寻找合适的外籍负责人。
当然也需要在实践中牢牢把握住一些原则。在国际化的初级阶段，是以销售为核心，那就要基于销售业务去思考，在管理思路上，一些成功的实践和原则可以带来一些启发。
第一个原则，前台驱动后台，“让业务一线听得见炮火的人呼唤炮火”，这是设计本地化组织和管理关系的原则。后台组织是否必要，后台的管理是否有价值，让前端去评价，业务就像一根绳一样，让前端的使劲拉一下，在这根绳子上使不上力的，都是冗余的组织和管理。
第二个原则，基于海外业务实践总结业务模式，不能否定复制中国的思维，但是也要考虑业务的实际情况，这是授权的前提。任正非早期提出过“一国一策”，就是尊重和敬畏本地市场特征，并让业务一线实践过业务的人创新业务模式，比如华为的铁三角，最早就是苏丹销售团队在本地提出来并实践成功，获得总部认可并在其他地方推广的。
其实无论什么原则，核心一点是管理思路的转变，如果想推动本土化，管理思路也必须是配套本土化的，所以叫“战略全球化，行动本土化”。不能是招聘了一个外籍负责人，号称要本土化，但是业务还是总部在远程Review指挥，所有的权力还是在后台的职能部门，什么都要层层审批，即使业务能力再厉害的外籍也很难帮助实现本土化，何况在这种情况下，也很难招聘到什么业务能力强的外籍负责人，反而碰到职场混子的概率更高。
管理学上有个词很好，叫“全球本土化”（Glocalization）,它的含义是只有当全球化的产品方案与当地市场需求和文化深度结合时企业才能取得成功。在风险控制和快速对市场做出响应之间找到恰当的平衡，将在极大程度上决定全球化进程的成败或效果。
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