作为一名亚马逊卖家，无论是大卖企业、中小卖企业还是初创型企业，在制定销售计划与目标后，常常会发现运营人员不能在规定时间内完成既定的销售目标。
作为制定目标的管理者觉得，明明都制定好计划与目标了，最后完成的效果却总是与初定的相差悬殊。且管理者还会经常接收到运营关于公司产品不好、测评资源不足、实力比不过别人等负面反馈。
管理者也常常会想，目标的执行失败究竟是自身公司资源不足，销售目标定得不切实际还是运营人员的能力不足？
对于前者，小匠建议，管理者可以先把所定的目标分解为季度、月度、天、团队目标以及个人目标五个维度，进行相应的细分量化，再回过头看看这些细分的目标是否科学合理，由此也可见最初定的销售目标是否符合实际。
而后者，也就是我们今天想讨论的。
“如何通过数据指标或者哪些维度去量化一名亚马逊考核，好让管理者更加清晰知道运营的运营成果，更加直白地判断运营人员的能力？”
而这个问题，一直以来，也是我们的卖家同学经常咨询的，因为这也关系到亚马逊运营每日的工作事务。
今天，小匠就来跟大家聊聊，卖家究竟可以在哪些运营维度上去量化一名亚马逊运营。
一般来说，我们会从订单数量、排名listing表现及优化情况、库存管理、财务数据及执行力及团队协作等方面进行考核。
1、订单数量，从自身产品以及所拥有的资源出发，设定可行性的订单数量目标，比如新品7天需要多少单，新品14天需要打多少递增来拉动Listing表现等。当然这个目标不是固定的，根据品类的不同，数据量化的指标也有所不同。
2、排名listing表现及优化情况，如listing每日点击数量需大于多少次、每日关键词收录/排名需增长多少个、买家真实好评需要达到多少个、QA提问不少于几条等维度。
3、库存管理方面，主要围绕着产品有没有缺货，断货或者滞销等情况，分析原因，是因为供应商还是物流？又或者是销量太好导致的。若产品因销售缓慢或者滞销导致库存压力过大，分析出卖不动的原因是什么，是选品出问题还是流量差的缘故又或者是转化率的问题，有针对性的列出方案并执行解决。
4、财务数据，如广告费用占销售额的比例、站外推广费用占销售额的比例、站内折扣费用占销售额的比例、还有退货率占比多少等，这些数据主要为了考核运营人员有没有合理投入运营费用。
5、执行力及团队协作，主要分为两方面，一方面是本职位对本质工作及上级临时安排的相关事务能按时、保质保量完成；另一方面是积极配合团队及其它部门工作。
根据这些方面，可采用比值权重的方式进行设定，同时根据达成的程度，设置底线目标和超越目标。另外，将加分或扣分作为额外的加减分项，在计算完后整体相加，最终算出考核得分。
如订单数量，实际单月平均每日成交订单数量，假设设定目标值为30个，权重为30%，当运营人员实际值为40个，那么所考核的得分则为36分，如下图所示。
《亚马逊企业组织建设落地方案班》绩效考核表格
当然，这些方面也需根据公司的绩效导向以及单项指标的性质进行设定，并不是单一的，而不同的卖家对这些要素赋予的权重都是不同的。
举一个例子，拿选品来说，一般情况下，卖家选品会先从这几个因素出发：市场容量、市场竞争程度、流量趋势、物流方便度、审核难度、自身的供应链优势、竞品情况、产品的差异空间等。
但是，在做决策时，每位卖家会先在心里对产品的每一个要素赋予一个权重，然后用这个权重去对比自身的产品。如果产品的各项条件的加权符合我们的心理阈值，那么卖家就会认为这个产品可以做。
如入门的新手卖家考虑的维度权重排序更多的是物流的方便程度、市场的竞争环境、产品的审核难度程度、流量趋势。考虑以流程方便简单、不要给运营过程制造太多的困难为主。
一些想做品牌，想扩大自身优势及团队的中期卖家，维度权重排序可能是市场容量、市场竞争度、产品的差异化、产品的生命周期再到物流的方便程度。
而对于大卖来说，维度权重排序更多的比例可能会给到供应链优势或者可研发可创新的因素上。
因此，不同的公司，可根据自身的情况对指标定义进行调整。
另外，针对销售组长/主管，也可根据销售额增长率、周库存周转率、广告投放投入产出指标来考核，并且提供相应的评分细则，对应的权重来得出目标人员的考核得分。
还有产品开发人员，可根据交易订单数量、每月开发数量、点击及好评数来作考核目标，并设置员工可完成的底线目标和超越目标，根据详细的评分细则来得出考核得分。
每个工作都可根据套用公式对员工进行判断，并且可以按照不同公司的绩效导向以及单项指标的性质进行合理设定，不仅简单且清晰。
为避免指标失衡的问题，《亚马逊企业组织建设方案班》根据不同的工作岗位的工作内容（提供各岗位的每日工作明细表，让工作更加流程化），为企业提供了一套合理并且可执行的考核目标表。
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