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我们大多数企业缺少海外业务经验，不同国家的业务复杂多变，情况各异，我们不能一直摸着石头过河，也不能每年都当作“元年”，要快速积累我们自己的经验方法，就要不断总结复盘，总结自己的成败，向过去学习，即大卫.库伯（David Kolb）提出的“经验学习”。
我们人类学习的途径和方式有多种，从来源上，包括从自己的过往学习和向他人学习，而从自己学习的一个有效方法就是复盘，当然是客观的复盘，不能以偏概全，也不能主观武断，更不能井底之蛙，盲目自信。向他人学习，除了看书、树立标杆，也有个方法，是参与别人的复盘，或者叫经验分享。 “复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等，这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。基于此，复盘要抓住以下几个原则： （1）真实还原过程（回顾过程）：不能主观筛选信息，也不能主观曲解，需要客观的真实还原过程。 （2）找到真实原因（分析原因）：对照目标和差距，找到真实的原因，不能避重就轻，也不能只谈成绩。 （3）目的在于学习（提升改进）：从过去的经验中总结得失，提升能力和方法，不是为了追责或推卸责任。 另外，复盘不是总结，总结是对既往的梳理，虽然也有分析和提炼，但是重在回顾，所以我们年终的报告有总结和规划，这是两个部分。但是复盘聚焦在接下来如何提升，以后类似情况怎么办会更好，是以学习为导向。 一个典型的项目复盘涉及几个要素，谁来复盘，谁来参加，复盘什么内容，复盘后的跟踪等几个方面。 我作为国代的时候经常做项目复盘，由于我直接参与项目，复盘的会很深入，运作过程中的不足，销售的责任也会剖析的很透彻；当我做后台管理人员的时候，项目参与不深入，也没有直接汇报关系，以职能管理的身份组织过一些复盘，效果就千差万别，原因既有项目信息不全，也有销售的不重视，资料随便写写，过程大概讲讲，不痛不痒，效果一般。 谁来复盘，原则就是直接上级复盘，可以是国代，可以是公司分管海外业务的领导。 一个项目涉及的职责很多，原则上所有涉及到的环节都需要参加复盘，包括销售、售前、商务（助理）、BPM（报价）、产品经理、产品运营（物料计划）、交付评审、服务等等。当然，如果是国代组织复盘，更多只能组织前端岗位，比如销售、售前、商务，很难有效组织后台那么多职能部门参会，国代的复盘主要聚焦在销售端的分析；如果是公司分管领导参与的复盘，就需要包括后台相关部门，销售管理部要能够识别和组织相关部门人员。 典型的项目复盘内容包括项目背景信息（项目简介、规模、时间、结果、招标类型、评标标准）、开标情况（参与厂商、对应代理商、报价、各项标准得分、总体排名）、原因分析（产品技术、商务、交付等）、可复制的经验和改进措施。这些差不多就是一个项目的复盘内容，也可以增加单独的技术支持总结（FAE总结）、商务总结等。但是无论总结多少，基本的思路就是结果是什么、原因是什么、需要提升改进什么。 按照这个模板复盘，我发现有很大的问题，直接描述结果，对于原因分析，大家都有各自的理解。汇报的项目信息失真，对项目过程也各执一词，争执不下。这里的原因是忘掉了复盘的一个核心原则是“真实还原过程”，整个模板里面没有按照时间线的过程描述，没有依据于发生的事实复盘，就变成了各说各话。 复盘后一般要有些后续的改进措施，或者是需要进一步分析的内容，有些会落实到工作计划，有些会进行二次复盘，有些只是一些改进的方向。我作为国代时进行的复盘，一般会跟下一步的销售工作安排结合在一起，会落实到销售的月度或周度工作计划中；我作为后台职能部门牵头的复盘，会给予一些建议，但是大多不了了之，执行的很少；我参与公司领导牵头的复盘，领导的安排会形成纪要，会由运营管理部去落实跟踪，往往是关键的1-2点核心内容，不会太细化，也有应付了事的情况。 某欧洲客户项目丢标复盘，销售主导复盘，开标结果是我们价格排名第三（这个排名无从考证），交付无法满足客户期望，结果是丢标，原因是后台报价策略和交付评审问题，销售端无任何原因。项目运作半年多，由于没有描述过程，很多事情无法说清，而且后台参与项目的部分负责人没有参加复盘会。 复盘会议后，后台部门翻看历史邮件才发现，部分影响价格的紧缺物料从市场抓货（高于正常采购价格）是国代确认买进的，以市场抓货价格报价也是国代确认的，复盘时，国代以全不知情应对。至于交付无法满足客户期望，投标前交付评审反馈交付周期之后，销售端并没有提出任何异议。而同样的报价逻辑，上个季度的项目经过几轮讨价还价是中标的，而该项目一轮报价结束直接丢标，无任何客户信息反馈。 这是一个完全不以既往过程为原则的复盘，虽然是个案，但是我认为这反映了一个复盘的现状，即复盘变成了推卸责任和讲故事，不以事实为依据，完全抛却了复盘的本质。 复盘的根本目的是学习，不是追究或推卸责任，如果是成功的项目复盘还好，无论复盘的质量如何，一般不会有太大的冲突和问题，但是失败的项目复盘，特别是领导参加的复盘，销售人员往往谨小慎微，不愿意暴露太多的项目问题，尤其是涉及到销售端责任的问题，往往复盘的信息避重就轻，对原因的分析也模棱两可，甚至有些不负责任的销售，会把项目丢标的责任推给后台，大部分原因是价格高，除非公示价格的项目，大多项目的价格高低无从考证，这些信息，有真有假，真假难辨。 复盘要有一个坦诚的氛围，大家实事求是，目的是分析原因，寻求改进，不是为了批斗过去。但是要实现复盘的客观很难，所以要求复盘必须描述客观过程，最好贴出证据（当时的邮件），否则各执一词，大家为了不承担责任，就变成了互相批斗；或者领导抓住一点不放，训斥责任部门或个人，甚至让写检讨，就变成了公司对责任部门和个人的批斗。当然复盘完该承担责任要按照公司规定承担责任，但是复盘的过程必须是在一个相对宽容、宽松的环境中，否则下次复盘，为了不得罪人，更没有人讲实话。 为了避免以上项目复盘的问题，我提出了以下改进措施。 复盘核心是实事求是，难点是实事发生的时间太久了，没人记得了，特别是涉及到后台部门，支持项目若干，谁会记得一个项目半年前发生的事情，突然复盘，更无法应对。我建议对于时间久的复杂项目，后台相关部门要预复盘，梳理项目发展的过程，找到事实根据，找到问题的根本原因，这个不是为了与销售端对抗，而是为了避免在大多数公司里面“销售为大”的原则下的错判，由于复盘是销售在汇报，后台部门只能是被动应对和担责。这个预复盘的举措也不是为了撇清责任，实则是为了将复盘拉入正轨的通道，实事求是，不能“言者为大”。 按照时间线，描述事件发生的过程，并提供邮件文档的证据，这是描述过程的方式。但是如果当事人处理，只会选择性的摘取过程，也不会实事求是的还原。这个如何解？我曾经想到一个方法，是不是可以第三方的身份去收集所有的过程邮件，并梳理事情发生的脉络，经过实践验证，这个方法是有效的，比如交付出现了问题，我不会让交付的人复盘，也不会让销售的人复盘，让第三方人员去收集所有过程邮件，会发现很多与当事人所描述的不一样的过程信息。 复盘就像人生的反思，没有人愿意直击个人的痛点，所谓“往事不堪回首”，更何况这是涉及到个人的职业和考核，所以局外人复盘往往会走马观花，不可能涉及到根本，无论这个局外人是多大的领导，除非他（她）有很强的洞察力，否则复盘一定不是客观的。所以，我建议复盘的组织者和责任者，一定是深入参与到项目的直接上级领导。抓复盘，就是抓干部，对于海外就是抓国代，国代复盘销售，直线领导复盘国代。
