原创头图设计 | 致敬「亚马逊中国」十五年的旅程
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亚马逊中国为什么「只能选择退出」来止损？
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为什么信息论的香农第二定律可以来解释亚马逊在中国失败的根本原因？
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如果公司的创始人和 CEO 是同一个人，它的局限性在哪里？
无论是记忆里已远去的 Best Buy、eBay、Google，还是 Uber、又或是扎克伯格中文都说的字正腔圆了但也没拿到入场券的 Facebook，可以说在进入中国市场的悲伤逆流成河里「无奈」的占比大于「实力」。
唯独亚马逊，它在中国市场的失败，是真的输了。
2019 年 7 月 18 日，亚马逊停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供服务，电商业务彻底退出中国市场，只保留 Kindle、云计算、跨境贸易这三个业务线。
企业管理木桶上的三块板：资本、人才、组织管理，亚马逊中国是缺失了哪一块才导致了只能选择「退出」来止损的败局呢？
● 资本投入不够吗？
资本，从诞生的第一天起只会关注一件事：增长。而投资一家公司，本质上就是投资它未来「自由现金流」的折现值。亚马逊在 2019 年自由现金流（Free-Cash-Flow）为 258 亿美元，是净利润的 2.23 倍。
这 258 亿美元是已经从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱后的数字，亚马逊资金链的自由度可想而知。
此外，亚马逊二十多年来持续增长的股价（下图）也是华尔街圆桌上最爱听的大灰狼与小红帽的故事。所以亚马逊不缺钱，也不缺资本来送钱。
亚马逊自 97 年 IPO 以来的股价趋势图 | 图片来源: Business Insider
在大西洋月刊的那篇《杰夫 · 贝佐斯的大师计划》（Jeff Bezos's Master Plan）中，知名撰稿人富兰克林·福尔（Franklin Foer）提到一组有趣的数字：「在过去的几年中，亚马逊雇佣了不少于 150 位经济学家，这使得亚马逊成为经济学家们在美国的最大雇主，比任何一所高校的经济学家贮备都更多。」
抛开「经济学家收藏癖」不说，亚马逊的总部是在西雅图——这是一座拥有近 100 多家知名高科技公司强手如云的城市。每年微软（总部也在西雅图）和亚马逊之间为了「互相不挖墙脚」各自如何花式提高员工薪酬福利和培养员工成长已经成为了这座城市独特的谈资。
● 或是贝佐斯不擅长组织管理？
之前我和 T.G.F. 的小伙伴 Niki 一起创作的《》已经描绘出了贝佐斯在管理方面的「心学」高度，在此不做赘述了。
亚马逊本身的万亿市值和全球电商巨无霸的地位也是贝佐斯管理水平的最好证明。
贝佐斯的当局者清，旁观者迷 | 图片来源：The Atlantic
亚马逊电商业务在中国失败的原因可以被总结为四个字：天、时、地、利。
什么叫决策链长？说的直接点，就是不充分授权导致的效率低下。
之前在 research 亚马逊离职员工访谈时，在不同媒体平台上都看到了类似的表达——西雅图总部对中国区的控制度很高。
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在行政层面，即便是中国区的普通高层接受媒体的采访都要汇报到西雅图总部进行审批，办公室来了未登记的访客，也要跟总部进行报备 -
在业务层面，前亚马逊资深产品经理曾向媒体透露：中国区员工对于产品设计是没有更改权限的
国内产品经理的主要作用是向上「传递」消费者的反馈，而总部的产品经理则根据反馈的信息，混合着「中美时差的时间成本」和「语言差异导致的理解偏差」去优化产品设计。
贝佐斯办公楼 (Day 1 North) 指示牌 | 图片来源：Business Insider
无论是双十一、年货节，甚至是有着数字谐音梗的京东 618，都是中国语境下通俗文化的符号。当淘宝、京东、网易考拉在拼命「造节」的时候，亚马逊并没有参与其中。
这些「造节」爆红的背后其实是各大电商平台在换着法子研究和迎合中国消费者的消费心理、历史民俗等「集体意识」。
亚马逊不愿拥抱这些文化符号去融入「集体意识」，那么无法进入消费者心智的结局也在所难免。
作为海外互联网公司，亚马逊曾在 2015 年想通过「黑五跨境网购」这样的「文化输入」去突破存量限制。
但矛盾的地方出现了：根据亚马逊在 2015 年年底发布的《跨境电子商务趋势报告》数据显示，相较 2012 年，2015 年借助全球开店业务走向国际市场的中国卖家数量增长了 13 倍。
为什么卖家数量增长了那么多但市场份额较 2012 年相比，反而从 2.3％下降到了 1.2％ ？（数据来源：eMarketer）
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亚马逊中国的 <爱过>
值得注意的是，在「天时地利」四个因素中，有一个因素成为了亚马逊在中国市场溃败最根本的原因。
在还原这个结论之前，我们先来到故事的起点：2004 年。
那时候亚马逊还没有发明 Prime 会员体系和 FBA 物流服务，飞轮效应的第一个孩子 MarketPlace 的雏形刚搭建起来没多久。在 2004 年 8 月 19 日，当天股价为 38.63 美元的亚马逊宣布以 7500 万美元的价格收购了中国电子商务网站卓越 (Joyo.com)
彼时，杭州西湖畔的马云在前一年收购了淘宝网，此时正忙着和国外电商巨头 eBay 厮杀。而京东的刘强东刚上线了京东多媒体网站，并且决定转型做电商。
在收购卓越一年多之后，亚马逊才决定开始启用自家的数据库系统替代卓越网的系统，接着又用了三年的时间优化亚马逊中国的 IT 系统，并在 2007 年改名为「卓越亚马逊」，直到 2011 年才正式更名为「亚马逊中国」。
我画了一张亚马逊进入中国市场后的「里程碑分布图」，从这张图中可以看出：亚马逊中国的十五年旅程历经了 4 个关键里程碑。
Step 1：帮助 MarketPlace 的商家落实开店业务，同时引入 FBA 物流体系。FBA 是飞轮效应的结构洞，是亚马逊卖家和买家之间的桥梁，这个里程碑意味着亚马逊开始在中国搭建「飞轮」模型了。
为了满足中国市场的特点和用户需求，「亚马逊中国」是亚马逊全球第一个自建物流的国家。这也是亚马逊在「本土化」的尝试和突破中很重要的决策。
Step 2：Kindle 业务线进入中国。Kindle 团队成功地在中国搭建起以电子书阅读设备和电子书店为核心的完善的数字出版生态系统。Kindle 设备在中国的销售量仅次于美国位居全球第二，并且在国内取得了非常好的口碑。
此外，从 Kindle 中国区总经理张文翊女士接替了道格葛成为亚马逊中国总裁这个决策不难看出——西雅图总部对 Kindle 业务线的成功是非常满意的。这次的提拔也可以看做是亚马逊中国为了改变「水土不服」病根的决心。
Step 3：Prime 会员体系进入中国。Prime 会员构建了亚马逊最为基础的「客户网络效应」，也是亚马逊飞轮效应的核心发力点。
Prime 会员服务对于亚马逊来说曾经是一个杀手锏级的创新，这项服务在 2005 年上线，如今已经超过 1 亿会员。而且根据知名数据统计平台 Statista 的调查显示：Prime 会员在亚马逊平台上的消费金额要比非会员用户多得多。
Prime 会员的和非会员消费金额的对比图 | 图片来源：statista.com中国区的 Prime 收费是 288 元/年，成为 Prime 会员后可以换取会员才享有的权益（例如两日达、电子书免费阅读等福利）。
但这个杀手锏级的 Prime 会员并没有在中国语境下丢出小李飞刀。因为在欧美国家，两日达是非常吸引人的物流速度，但是在电商行业百家争鸣的中国，它只是刚过及格线。
所以，同理可得：当飞轮上任意节点的齿轮开始「逆向」旋转时，它也会带动所有的齿轮开始负向循环。
水能载舟，亦能覆舟。
亚马逊中国团队意识到了飞轮效应的逆行运转，也尝试去做了各种战略调整和本土化策略，为什么还是无法改变失败这个结局呢？
这就引出了亚马逊在中国失败最根本的原因：决策链长导致的效率低下。
亚马逊组织架构图 | 图片来源：research-methodology.net
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清晰的层次化等级（树状结构） -
高层多年来非常稳定（这个因素也被很多商业评论认为是亚马逊成功的关键原因之一）
按 2019 年的营收计算，亚马逊是全球最大的互联网零售商，在全球拥有超过 64.7 万名员工，清晰的「树状结构」使其能够有效地管理和控制全球运营的风险，将战略落实到执行层面。
虽然树状结构在工业化时代被证明是最有效的企业管理模式，但在这个「去中心化」的互联网时代，它的存在也在挑战着互联网的本质属性。
因为对于一个互联网公司来说，它每天要承载/处理/分析的信息量太大了，这也是扁平化管理开始流行的原因之一。
之前看到过一个对「组织架构」非常经典的定义：组织，就是信息流动的方式。在信息传递过程中经过的信息通道和信息回路就是「组织架构」。
组织架构的层级，会造成信息的「延迟」；每个层级的节点，会造成信息的「损耗」。从这个视角上来说，任何公司对组织架构的选择，本质上也是对「信息延时」和「信息损耗」的权衡。
而亚马逊的树状组织架构决定了：当它在做一个重要决策时，必须历经层层信息节点的延迟和损耗才能到达 S-Team。
这样说起来有点抽象，我来用亚马逊和 Facebook 的组织架构图来做个对比。
同为美国 top 级别的互联网科技公司，在 Facebook 的任何一个员工都可以是「信息流」的起点和终点，也可以是任何一个「决策」的起点和终点。
Facebook 的组织架构图 | 程序员兼漫画家：Cornet Manu
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A → D → E -
A → B → C → E -
A → D → C → E -
A → B → C → D → E
信息传输需要「信道」，如果把信道比作公路，公路对信息（车辆）的运载量是有上限的（香农第二定律）。
所以在「信息节点」相同的情况下，扁平化的管理使 Facebook 内部信息交流的「总带宽」提升了。按照正常的情况，在 Facebook 工作的 A 会选择「A → D → E」这条最短的路径去进行沟通确认，于是对用户的反应速度会更快，对市场的适应性会更高。
亚马逊的马路（信道）太窄了，所以经常会出现堵车。在信息回路之中延迟和损耗的信息量已经不言而喻了。
这些延迟和损耗，大大降低了中国团队从决策到执行的速度，从获得用户反馈到调整产品的灵活度。员工与管理层之间、用户与产品之间的沟通成本都被杠杆了。
所以，当信道不足（马路不够宽，车还多）的时候，它出现的结果就是：降低速度和信息失真。
加上中国市场本来就在高速的发展期，无论中国团队对市场的反应如何敏锐，对政策红利和互联网红利的趋势把握的如何精准，都会在「不充分授权导致决策链长」这个因素上每一步都慢给国内的竞争对手。
于是，当每一次亚马逊中国区决策链的信息回路一再的回到「西雅图未眠夜」，那么它在中国的失败便也成为了昔日海外互联网公司的命运轮回。
文章的最后，想说一点题外话。
之前读《大西洋月刊》时看到一段话是这么写的：亚马逊其实不把它自己当做一家公司。它的员工在描述亚马逊的时候，不会说它是一个零售公司或者互联网公司，而是把公司看成一种「范式」，也就是一套「价值观」。整个公司，其实就是贝佐斯价值观在 60 万员工身上的复制。
贝佐斯的极简成长史 | 图片来源：visualcapitalist.com
