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本文是一多数字发起的【数字商业研习社群】共学计划第2篇。
一家拥有1200家线下门店、8000名员工的传统零售企业，全员转型开展私域流量运营，员工化身各大流量平台“声量达人”，运营着7000个大众点评会员账号、500个小红书达人账号、200个知乎达人账号、30个抖音达人账号还有300个主播账号，3个月内向企业微信导入100万会员，到今天为止，累计有*50万企业微信会员、*00万微信公众号会员、*200万可触达会员……
这听起来很像是一家头部MCN机构所为，实际上是眼镜视光领域的领先企业宝岛眼镜正在进行的商业模式和组织变革。
以下，由致力于私域用户运营解决方案的一多君为你拆解案例要点，我们认为宝岛眼镜是少数看懂了私域用户运营本质的企业，非常值得借鉴，详情请看下文：
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私域流量的本质是商业模式变革
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承载私域流量的关键在于组织变革
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私域运营组织变革的核心是以用户为中心
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升级员工能力模型，为用户提供有温度的服务
01
私域流量的本质是商业模式变革
1月份爆发的新冠肺炎疫情为宝岛眼镜创造了一个罕见的变革之“场”：2014年即在酝酿的用户全网触达计划实现真正的突破，一度推进缓慢的全员私域流量运营尝试迅速落地，成效初现。
截至今年7月，宝岛眼镜共组建*233个微信群，总覆盖人数是*5万左右，由此而产生的2-7月眼镜零售到家业务接近6000万。这是有了私域流量之后在现有的门店上取得的新业绩。
在宝岛眼镜母公司星创视界的董事长王智民看来，私域流量的构建不是战术问题，而是战略选择。
对于眼镜店这样的小面积零售店铺来说，租金占比一直都是很头疼的问题，因为它每年都会涨，而且，越是好的购物中心楼层和地点，租金越贵。
要改变租金结构，就必须要做私域流量，因为如果能够很精准地找到潜在客户，让他们粘在整个服务系统里面，就有可能引导客户到店消费，这样，不管门店在几楼都没问题，甚至即便闭店，都可能会继续成交。这对宝岛眼镜这样的零售业态来说就是商业模式的变革。
那么，私域流量的价值波长有多长？往背后触达能多久？王智民认为，所有碰触私域流量人的背后，都会有一个7-11或者购物中心的梦想。
眼镜行业的用户交互周期特别长，一个客户配完眼镜之后需要两年多才可能再次消费，因此，当宝岛眼镜把大量的会员累积到私域流量CRM系统以后，必须要做的事情就是扩品类，把不同频率的东西和现有的频率做一个互补。
从价值的波长角度来讲，未来的私域流量能够累积出来的一个更重要的点，就是找到跟客户长期相处的感觉。宝岛眼镜的视光师做的是医疗服务，为客户解决的是他们全家的视力问题，积累的是信赖感觉。基于这样的专业信赖，宝岛能够延伸出来新的产品和服务的机会。
宝岛现在推出的私域流量电商平台叫做“星创优选”，除了眼镜、眼部护理等产品外，还测试了很多不同的产品线，比如网红食品酒水等。
所以，王智民认为，对企业来说，私域流量短期的价值是触达成本和拉新成本的下降，但如果把它扩到无限大，还会有更大的商业价值，需要企业不断去突破边界。企业完全可以基于私域流量对原来的商业模式进行改革，打出自己不一样的模型。
02
承载私域流量的关键在于组织变革
宝岛眼镜很早就布局了CRM客户管理系统，2018、2019年私域流量火了之后就做了很多的探索，并且这些探索一直围绕着组织变革进行。
王智民认为，私域流量为主的运营会改变你所有的商业逻辑，商业逻辑的改变必然牵扯组织架构的变革。这是首先要突破的点。技术工具无疑是重要的基础，但决定转型成败的根本仍然是组织架构的变革。
很多老板都会觉得，私域流量与线上有关、与电商有关，应该交给电商团队去管，这样一定会死。因为平台电商与私域流量运营的逻辑完全不同，一个是中心化流量，一个是去中心化流量。私域流量的运营必须由独立团队来做。
为此，宝岛眼镜搭建了以MOC（Member’s Operation Center，会员运营中心）为中心组织架构方向，成为承接私域运营的主力军。
这是一个来之不易的阶段性成果。仅在过去一年内，王智民就对公司架构做了两次调整，直到2019年10月正式以MOC为中心重塑整个公司的体系，他才第一次感到满意。
他认为，宝岛的MOC组织架构基本适用于所有零售企业，差别只在于会员运营的深度不同。其中，最适合该模式的是产品需要深度沟通、服务内容比较丰富的企业。
03
私域运营组织变革的核心是以用户为中心
MOC并非传统意义上的资源控制中心或决策中心，而是赋能中心。它从技术、数据、工具、内容等各个方面赋能前线的门店和员工，消费者的时间在哪里，MOC就向哪里提供“弹药”。
在宝岛眼镜原来的门店管理模型里，管门店的人通常权力最大，现在这种转变，把总部变成会员管理中心，由管理会员运营的人支配所有的资源，再赋能给管门店的人，让他们做更好的服务。这个过程是极其痛苦的，因为他们不习惯。
但是，正是在MOC的支持下，宝岛眼镜的8000名员工通过美团点评、小红书、快手、抖音等各大公域流量平台发声，与潜在用户展开交互，完成了宝岛眼镜新零售战略的两大核心动作：一是将公域流量转化为私域流量；二是针对私域流量中的粉丝与会员强化运营。
MOC正是新架构的灵魂，整个公司的力量和资源在其牵动之下得以重新盘整。向前追溯，MOC的前身是王智民在2014年尝试搭建的“CIC”（Customer Interactive Center，客户交互中心），初衷是希望对线上线下各个渠道的消费者实现全方位的触达与互动，通过社群运营重建企业与消费者之间的直接联系。
现在，时机到了。
04
升级员工能力模型，为用户提供有温度的服务
王智民强调，转型私域流量运营有两个重要的前提条件：一是总部角色由决策到赋能转变，MOC的设立即是体现；二是员工能力的多维度提升。
从2019年下半年开始，宝岛眼镜开始打造一个全新的人力资源模型。该模型源自王智民的另一个判断：未来，每一个零售行业员工都会是一个自洽闭环的商业体。
在这一人力模型中，员工的技能分成四个层次：销售达人、专业达人、声量达人与拉新闭环达人。
最下面的两层——销售能力与专业能力属于员工的基本功。销售能力自不必说，但专业能力在国内零售业一直没有得到足够的重视。在王智民看来，人员流失率高、培训投入不足导致国内零售业销售人员的专业水平始终在低线徘徊，常常出现销售懂得不如顾客多的情况，这也是线下零售在电商冲击之下不堪一击的原因之一。
而要打造新的零售模式，重点是上面的两层技能——声量达人与拉新闭环达人。其中，培养声量达人是宝岛眼镜当前的重点。
发出声量是一项相当复杂的工作。因为消费者散布在各个不同的平台，每个平台又有着不同的运营逻辑，那么要让品牌的声音被更好地听到，必须让员工在不同的平台变成不同的达人。
因此，在2019年下半年的一天，宝岛眼镜正式启动了员工MOC的裂变之路。王智民在集团内发动“突袭”，8000名员工全部下载了美团点评、小红书、抖音等App并进行了账号激活，集团的账号矩阵启动。
针对各类平台，宝岛眼镜配备了专属团队学习平台运营规则，制定了详细的技能模型，针对性地帮助员工创作内容、打造人设，孵化出一个个KOC（Key Opinion Customer）。
在公域发出声音是第一步，下一步是针对转入私域流量池的人群开展运营。
宝岛眼镜选择微信生态圈作为私域流量的运营承载平台，企业微信是重中之重。自2019年9月正式启动企业微信至2019年底，宝岛眼镜已经导入了100万会员，2020年的目标是企业微信的会员数量达到800万。目前，部分员工一个人连接的会员就已超过3000名，当会员数量进一步增加，引入AI进行辅助运营就成了必须要考虑的事情。
建立私域流量池之后，通过一对一的定制化服务与强大的标签系统得到精准的会员画像和丰富的会员数据，基于此可以开展跨界合作，比如进行不同品牌私域流量池之间的相互引流，“星创优选商城”就是这一尝试的产物。
眼下，宝岛眼镜并不追求私域流量运营短期转化为收入，而是强调多做客户交互。“做私域流量运营，最重要的是客户关系跟信赖的管理，不能太心急。很多企业只讲自己私域流量运营的交易转换数据，但很多情况下是对客户信任的透支。”
END
【数字商业研习社群】共学计划，将围绕私域风口下消费品牌企业关注的商业模式重构、组织创新、裂变式增长等热点问题，精选整理案例分析、趋势探讨等方面优质内容，帮助创业者和企业家洞悉数字商业的底层逻辑，掌握新物种的进化密码。
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